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要“价格战”还是“效率战”?新竞争模式下,饲料企业会如何把握机会?

日期:2019-06-26 16:11 | 查看:2131/次 | 评论:0/条 | 编辑:英子 | 来自:谋易智造

导读:

中国农牧业有个难以规避的战争-价格战!而竞争,是一个行业前进过程中的必然,所以,未来应该怎么走?一起来看下。


腾氏水产商务网报道:


中国农牧业有个难以规避的战争-价格战!而竞争,是一个行业前进过程中的必然,所以,未来应该怎么走?一起来看下。


    未来竞争的焦点在哪里?


在过去的四十年中,整个大行业的推动力量其实是饲料行业,尤其是大型饲料企业。为什么?是因为在整个大畜牧行业当中,饲料行业是最容易扩大规模,也是最容易赚到钱的领域。君不见,一个企业如果战略和战术对路,基本上10年时间就可以发展到销量百万吨以上,年利润在几个亿,这样的例子很多。


迅速做大规模、利润丰厚意味着什么?意味着可以拿出很多钱去培训和引导市场,请专家,开各种各样的大会、论坛,影响下游渠道和养殖,引领这个行业的走向。虽然,有时候是带着私利的误导,但不可否认的事实是:饲料行业对整个大畜牧业的影响是巨大的。


但是,现在饲料行业产能过剩,而且是严重过剩。这个时候,大家的竞争压力就非常大,有实力的企业将整个行业的竞争引入两个方面:创新和效率,并成为竞争的焦点。


1、创新


无论是技术创新、产品创新、营销创新、管理创新还是商业模式创新,总之,创新者因为先行一步而引领行业前进、发展和进步。在阶段性的竞争优势下,企业因为创新可以获得更多的市场份额和利润。如过去的苹果,和今天的华为。


但并非所有的企业都有创新的基因和能力。尤其是一些大企业,达到一定的规模和寿命的时候,如果没有建立高效的创新机制和氛围的话,创新力就会越来越弱。因为,在那样的环境下,创新,尤其是大的创新就意味着风险。所以,创新未必出现在大企业,更多的是创业企业和小企业以及少量大企业。


当然,并非所有的大企业都缺乏创新。前面说了,主要还是机制和氛围,比如微信,就是在腾讯这样的大企业中出现,甚至对腾讯过去的领衔业务“QQ”带来颠覆。这就是机制问题。为什么在一般情况下,创新很难出现在三大电信运营商:中国移动、中国联通和中国电信身上?这是基因决定的。


所以,大部分企业在创新上面是乏力的,有的企业选择了跟随、模仿或复制。更多的企业则是慢了好几拍。这就是所谓的:“先知先觉、后知后觉、不知不觉。”


2、效率


有的企业创新能力差一点,但管理能力很强,就把竞争引向了另外一个领域-效率。比如过去的六和、东方希望、双胞胎等企业在内部效率方面的建设都是可圈可点的,曾几何时,是其它企业学习的榜样。


我个人觉得,大部分生产资料企业最后的竞争差不多都是效率之间的竞争,最后引发价格战。我的观点是,在没有内部高效率的支撑下,打价格战就是自杀。而如果有,价格战就是洗牌的方式。很不幸的是:中国人特别喜欢打价格战,总是觉得自己可以成为洗牌者。但事实上是价格战在大多数情况下没实现洗牌,反而只是把利润全打没了。


几乎所有的企业都反对价格战,因为低级的价格战让大家都赚不到钱。但行业如何才能出枭雄?如何才能占据更高的市场份额?对那些内部效率做的很好的企业当然喜欢发动价格战。比如广西漓源,如果不是打价格战,哪有今天的700万吨年销量?


有人说双胞胎的发展主要是有一段时间营销做得厉害。后来我专门分析过,它们打的主要不是营销战,而是效率战。不管是人海战术时期,还是如今,它都是在和别人打效率战。关于这一点,大家对比一下猪料企业销售的人均效率就知道了。


我想说的是:价格战不是必须,而效率战则是。我可以肯定地说:在非瘟疫情过后一地鸡毛的情况下,效率战正在拉开帷幕。而效率战的一个分支(战场)也马上开始,那就是合作模式的竞争。


在未来5-10年会进入一个有别于传统的竞争方式,同时,在短期内会有一个阶段性的、新的竞争机会点。


竞争的模式将大变


大畜牧业在过去几十年主要是被饲料行业影响和引领的。包括今天的养猪业,有很大部分的新进入者过去都是饲料企业,甚至,在规模养猪领域,这部分可能会成为主流。因为它们更愿意做产业链,也有大把的资金进行战略性的投入。比如正邦、东方希望、大北农、正大等。


在过去的几十年当中,饲料企业容易做大也喜欢做大,所以,它们很少去投资兽药这一类的领域,因为很难上规模。而对于养猪的投资则动不动声称要达到千万头规模,百万头以下都不好意思宣传。


我认为,未来很难再给一个企业定性它是什么企业。比如通威,我们过去把它定性为水产饲料企业,而现在,它已经变成了“双主业”,既有饲料也有光伏产业;比如海大,我们过去也是把它定性为是水产饲料企业,而实际上,水产饲料仅占它饲料总销量的不足三分之一。正邦呢?天邦呢?大北农呢?新希望六和呢?正大呢?它们正在成为产业链企业,甚至如正大,正在努力走向全产业链。从饲料、养殖、最后很干脆成为直接食用的食品-包子和炸串。


不管我们是否愿意,未来的主流将是大而强的企业(请注意,不仅是大)。虽然,仍然有一部分有竞争力、专业能力强的中小企业得以生存。现在基本上可以看清楚了,大企业更让热衷于链式竞争,它们把链条拉长,进而规避单一环节的竞争,发挥大企业的优势。毕竟,很多中小企业受实力的限制,无法拉长产业链。


不过,这只是大企业的一厢情愿。


链式的竞争其实有两种:


1、产业链竞争

2、价值链竞争


虽然产业链也是价值链的一种形式,这两者之间看起来区别不大,但有着根本的区别。我认为的产业链是以资本为纽带的链式组织;而价值链则是以合作价值为纽带的松散型链式组织。同样是链,一个是用钱来链接,一个是以专业和效率为纽带。


很多时候,以合作价值为纽带的松散型链式组织有更强的生命力和效率。因为,在这个松散型的组织里,如果组织成员无法提供高效而低成本的价值,更容易被淘汰。而以资本为纽带的产业链,很多时候在内部会被不断包容,反而降低了效率。这违背了做链式竞争的初衷。


链式竞争形式一般有两个目的:


一个是实现全程可追溯,

一个是实现价值链的协同效率。


其实,如果中小企业如果专业能力够强,完全可以通过参与价值链而得以生存并得到很好得发展。不过,在中国,合作精神和合作态度正在考验一个个价值链的竞争力。所以,未来中小企业更要学会合作,也就所谓的抱团。你不善于合作,就很难竞争过大企业。大企业是店大欺客,你不行,只能靠合作。


大企业在做产业链的时候,并非所有的生产资料都可以自己生产所以也会对外采购,但由于它的规模很大或者较大,具有很强的议价能力。因为它手里的筹码大。


除非你的产品很特殊,具有不可替代性,一般情况下在产业链企业招标中,只能获取微薄的利润。凡是大宗的,没有很强技术壁垒的,产业链企业都会想办法涉足。这是产业链企业的基因决定的。什么基因?通过规模和链条的长度来获取竞争优势。这也是做链式竞争的初衷。


    短期内新的竞争机会


我的判断是从远期来看,未来农牧业的主要竞争方式是链式竞争。但这中间还有个空挡和过渡期。在真正的链式竞争时代没有到来之前,合作模式的变化会让一些企业获得阶段性的竞争优势。


也就是在过去简单的买卖关系上,如何进一步进行更深入的合作。比如:定制化、代工化、联合出品、参股化。这些合作模式比过去我有什么卖什么?你买什么的简单买卖关系更近了一步。在这种合作关系中,加入了更多个性化的内容和双方软硬实力的沟通。


这种关系显然在透明度上得到了提升,信任度也大大提高,双方合作的稳定性也更高。虽然他们还没有完整的链式竞争的概念,但已经在尝试如何进行双方资源的互补。这种合作方式有利于降低交易成本,稳定合作关系,并可能在合作中擦出新的火花。


短期内新的竞争机会在于资源和能力的重组。我经过研究发现,海大在这几年的增量中,有很大一部分来自于对市场上存量资源的整合。简单的说,就是利用职业经理人的创业冲动,提供创业平台,进而整合渠道和用户资源。人还是那些人,甚至客户还是那些人手里的客户,但因为海大提供了这样一个创业平台,所以,这些资源跑到海大这边来了。


但这种方式会不会都成功?它取决于期望值和合作需求的变化。很多职业经理人开始的时候只想得到一个平台,而如果可以迅速成功,可能就会膨胀,不再满足于当初合作的条件。可能会把资源放在另外的篮子里,再另起一个炉灶。这种情况并不鲜见。


我想说的是,在未来5-10年当中,合作模式竞争将成为行业新的机会点。那些合作意识强、合作态度好、重视合作规则、能够创新合作模式的企业、团队、个人,将能抓住这个新的机会点。不过,这不包括那些虚假的所谓事业合伙人。


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