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下一个三年50万吨!珠海海龙频频破纪录,是海大“基因”的力量吗?

日期:2018-12-06 09:00 | 查看:1052/次 | 评论:0/条 | 编辑:英子 | 来自:《当代水产》 腾氏水产商务网

导读:2016年至2018年的3年间,珠海海龙生物科技有限公司(下称“珠海海龙”)的饲料销量从19万吨猛增至近33万吨,突破了海大集团单厂最高销售纪录。

腾氏水产商务网独家报道:


2016年至2018年的3年间,珠海海龙生物科技有限公司(下称“珠海海龙”)的饲料销量从19万吨猛增至近33万吨,突破了海大集团单厂最高销售纪录。

据悉,今年海大集团业绩惊人,水产料销量将超300万吨,轻松拿下全球第一宝座。而珠海海龙作为海大旗下最大水产饲料企业,虽处在竞争最为激烈的珠三角市场,如今却已成功实现亚洲单厂最大水产料企业的初步规划,且依然保持着高速增长,后劲十足,锐不可当。珠海海龙在不断挑战并跨越一个个目标的同时,也在不断刷新着自身的纪录。

未来三年,珠海海龙规划饲料销量欲达到50万吨,水产动保销量将做到8000万元。这一战略制定的背后到底是由什么在支撑?又为何能在饲料企业的修罗场上继续发光发亮?本刊特邀珠海海龙佛山大区总经理李想,为大家现身说法,谈一谈珠海海龙的制胜之道。


■ 珠海海龙佛山大区总经理李想


//行业一定会有标准,只看你有没有发现//


当代水产:从珠海海龙今年发布的数据来看,高档膨化料每年的增长幅度在3-5万吨,而高档料里,海鲈料和生鱼料是增长幅度最大的两个品种,从报告可以看出,珠海海龙一直追求将包产做到极致,您觉得这两个品种高幅度的增长是否是因为公司在饵料系数这块一直在降低与突破?


李想:对养殖来说最核心指标是饵料系数,也就是包产,所以说要想进入这个行业,首先要做到有竞争力的包产和有竞争力的性价比,这是门槛。实际上珠海海龙有这么高的销量肯定不只是这个因素,还有体形、生长速度、诱食性等多个维度的因素。


珠海海龙在市场占有率不断提升的过程中,是不断的满足不同客户不同方面的需求。除了把产品努力做到极致外,服务同样是我们最核心的竞争要素,任何一个产品在养殖领域,影响因素是很多的,要把产品表达出来没那么简单,服务就是要解决这个产品稳定表达的问题。


总而言之,我认为产品和服务都是为了解决养殖户的养殖问题。所以这两个结合起来才得以筑成我们珠海海龙这几年看起来不错的成绩。



当代水产:草鱼作为珠海海龙的第三重要品种,跟海鲈和生鱼还不太一样,它的养殖周期更长,饵料系数评估方法更为复杂,没法量化到包产的标准来凸显自身优势,在这点上,珠海海龙是通过建立什么样标准来和其他竞争对手拉开差距的呢?


李想:草鱼不像海鲈,放养起捕模式简单,数据清晰,草鱼多为轮捕轮放,往往多种规格同时共存,同时还要充分考虑套养鱼等,模式相对复杂,所以在包产上是不那么容易表达出来。但是我们的一些顶尖客户还是能够识别包产的,可能不能识别到0.5-1斤,但2-3斤可以识别到的。正常的养户连续多批养鱼,也是能识别到差别的,所以我们认为草鱼饵料系数不是辨别不出来,而是是辨别度不高。


从操作层面,虽然草鱼轮捕轮放的模式使得不能准确计算包产,但是我们可以通过卖鱼的时间能不能缩短,能否比往年更早上市,卖鱼的量能不能提高,卖鱼的时候体形、肥满度怎么样,等等维度和方法来判断,很多判断标准都是来自养殖户,我们需要把他们的判断标准进行翻译,变成可以量化衡量或直观判断的指标,并建立标准来引导市场。比如同样的养殖模式去年养三批鱼花了多长时间,今年三批鱼养出来比去年缩短了半个月,一年下来可能多卖一批鱼,年产量更大,这就是价值。所以说,行业一定会有标准的,只是我们有没有发现到,能不能深刻的理解它,能不能将其数据化,直到形成标准。


所以我们在草鱼上的策略是持续投入,我们相信大多数养户能够感知到产品效果的。再加上我们本身会有一些显性化的方法,比如选比较清晰的养殖模式或养殖阶段,连续记录多批鱼投喂和卖鱼数据,效果也会很清晰,通过这种方式也能反映出包产。但是数据不是批量的,不像海鲈,几乎每个塘都能算的清楚,而草鱼这边的养户肯定只有少数的有好的记录习惯的人才能拿到清晰数据,所以草鱼板块需要持续投入,我们也会持续引导养殖户去关注数据,去记录数据,我们坚信养殖户是有判断能力的。


在产品组合上,我们的主销品性价比极高,包括我们颗粒料、膨化料都有极高的性价比;我们的拳头产品,是能够产生差异化的,往往很快就能体现出来。行情好的时候,用拳头产品,迅速就可以把规格拉开,健康程度更好,中短期的效果很快会出来。行业平稳低迷的时候大部分用主销品,会享受到我们的性价比。


所以我们采取产品组合的方式来满足养殖户不同的需求,也正反映了我们对不同需求下不同养殖标准的深刻理解。此外,我们在珠三角做草鱼料也有10多年了,品牌积累的口碑也是不可忽视的,所以珠海海龙在草鱼板块能够达到现在的高度也不是一蹴而就的。


//动保产品是服务的载体,动保卖不好,服务肯定有问题//



当代水产:珠海海龙的动保销量数据十分亮眼,短短几年的发展,其体量已经相当于一个中等规模的动保企业单体的销量,珠海海龙如何定位动保在饲料厂的地位和作用,又是通过何种方式去配合饲料销售呢?


李想:饲料厂对动保的认知是分阶段的。在前期,饲料处在增长期,饲料增长为核心目标,到了一定的程度,我们市场占有率提高,销量比较大的时候,实际上客户对服务的需求是比较大的,因为客户群体增多,必须通过服务保证产品正确、稳定的表达,所以必须把服务的因素加进去。


而服务是需要载体的,不可能每次都是空说,需要产品来实现,动保产品实际上是我们养殖管理技术的产品化,比如,解决浮头类问题,我们用增氧类产品,解决鱼病问题,我们用相对症的渔药,产品中包含着解决问题的技术。动保是养殖技术的产品化,动保产品是服务的载体。团队在做服务的时候以这些产品为工具,保障饲料产品的价值充分表达,保障养户养殖成功。


我们的动保产品主要由清远海贝提供。动保产品本身是充分参与行业竞争的,在行业内对比,我们通过规模降低运营成本,比如我们现在推的几个动保拳头产品,基本上是行业成本最低,性价比最高,这些产品用量非常大,能解决养殖户的一些日常问题。


另外我们通过研发,生产其他厂家没有的产品,这些产品的定位是匹配特定养殖模式的,具备差异化功能和效果。近几年我们提出的动保“三化”,产品质量显性化,比谁质量过硬,谁的性价比高;第二个是方案效果案例化,要开发针对养殖难点、痛点的解决方案,形成市场一个个成功的案例,能让养殖户一看就明白;第三个就是价值数据化,就是我们的整体解决方案对养殖有什么帮助,提高多少成活率,提升多少生长速度,提高多斤鱼每包料。所以说珠海海龙在动保推广上是非常成体系的。



当代水产:集团有集团的大战略,珠海海龙采取的是怎样的具体激励方式让业务人员能够在短期内将动保销量迅速提升的?


李想:到了这个阶段,对业务员的考核是双指标,是强行的考核,不是说做好饲料销售就行,现在这个阶段,服务非常重要。通过动保来衡量服务,动保产品卖的好,服务不一定好,但是动保产品卖不好,服务一定有问题。动保是和服务是连接最密切的,所以我们在这种理念下,一是给一线员工的考核牵引,二是理念灌输,必须要为客户解决问题,创造价值。再通过三化的方式作为抓手,把我们的产品推广出去。


还有最重要的是动保的研发,从2014年开始,这几年陆陆续续每年都会有2-3个新品种研发出来,解决行业的一些痛点或者升级原来的产品。海大有专门的动保与服务中心,隶属于海大研究院,是做专业支撑的,所以动保的持续增长跟集团的研发投入有很大关系。


//产业链会做,但前提是养殖端要有足够的积累//



当代水产:服务型海大不仅仅是人数上的比重大,更是在服务内容上细致和深化,珠海海龙应该是集团将服务理念贯彻执行最到位的公司,目前技术服务人员的比例高达45%,请问这个比例在整个集团是否是最高的?在服务上具体又是如何操作的呢?


李想:实际上我们现在服务人员的配置,包括我们对服务的贯彻,应该是海大执行比较好的公司之一,因为还有不少比我们更优秀的标杆公司,我们给自己的要求是每年都要持续进步。为什么海大一直坚持服务理念,是因为我们反复讲的几句话,对外要成就客户价值,客户有价值,公司才有价值。要想深刻理解养殖端,不光是饲料可以解决的,养殖是否成功,是否盈利,是与众多因素(包括苗种,放养模式,饲料投喂,疾病防控,卖鱼规划等)息息相关的,所以我们真的要为客户创造价值,不光在饲料板块,我们必须要展开全产业链各环节的服务。


虽然海大目前还没有完全进入全产业链,但在不同的品类上,已经有不同的尝试,比如生猪养殖领域,蛋鸡、蛋鸭,包括肉鸡肉鸭,实际上也是参与了流通,我们在各个领域都在摸索,包括深加工这个领域,我们看到了这个趋势,会找合适的时间进入,但一定是在养殖端已经有一定的积累的前提下,因为我们考虑到食品安全,包括品质的保障。收百家鱼,收百家原料可能会出现诸多不可控问题,包括药残的风险,包括品质的风险,都会传导到我们的深加工,所以我们会考虑先做好前面的步骤,再到后面。


海大在2006年开始服务转型的时候,已经发现养殖的影响因素太多了,所以对养殖户盈利来说,光在饲料产品投入是远远不够的。我们会构建不同的团队,来保障养殖成功,比如我们的服务团队,我们的销售团队,我们的研发团队,我们会有种苗板块,饲料板块,动保板块,后来还有流通板块,养殖板块,都是为了促成全产业链的形成,只是我们会有节奏,有步骤的去进入。



当代水产:可否谈谈您对海大一直坚持的服务理念的理解?


李想:我个人在做销售之前,做了7年的技术服务,个人理解,好的产品是最高效的服务,产品本身是技术,技术转化为产品,因此首先要做好产品。第二个观点是要围绕产品做服务,因为我们的产品是根据养殖需求定位的,这个时候要通过服务确保正常表达,帮助养殖成功。总而言之,产品和服务是保障养殖成功、帮助养户获得更高价值的基本要素,所有海大一定会将服务坚持下去。


//压力一定会存在的,但只要有收获,压力就会靠边站//


当代水产:作为一个海大人,在海大做中高层管理多年,您觉得海大和其他饲料同行公司最大的区别是什么?


李想:虽然我毕业以来一直在海大,但对其他企业多多少少也有一些了解,我觉得最大的区别是系统能力上的差别。海大多年来搭建了众多专业平台,如海大研究院,营销中心,采购中心,财务中心,工程运营中心,海大学院等等。比如采购中心面向全世界进行原料采购,工厂运营中心,会总结行业内、企业内优秀的运营方式,降低成本,提高效率。


每个分子公司在面对市场的时候,各个专业中心都是其强大的后盾,所以总经理的核心职责之一就是把这些资源整合到自己的业务里面去,能够发挥各个中心的专业能力,结合自己市场来开展业务。珠海海龙这几年的发展就是把集团的资源用到极致,比如我们产品持续在进步,也是来自研究院的研发支持,我们原料上面有一些进展也是来自采购中心的支持,还有其他部门包括人才培养等等都有集团的支持。



当代水产:在这样一个对销量有着高追求的公司做职业经理人,会不会很辛苦?


李想:对于珠海海龙制定的高目标,肯定会有压力,但取决于你怎么看待压力,压力可以转化为动力,同时也会把潜力逼出来,这是第一方面。第二个是看压力的结果,假如付出能有收获,那么这种压力也会被弱化。


我所负责的佛山大区,是珠三角特种鱼的核心市场,2018年饲料销量有13万吨左右,动保有1500万元,对珠海海龙来讲是一个战略重地,潜力很大,是未来海龙饲料持续高速增长的一个重要增量区域;同时销区内动保市场容量保守估计有两个亿,所以不管是饲料还是动保都是珠海海龙未来增长的主引擎。作为珠海海龙的一份子,不仅仅是付出和担当,更有一份自豪。


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