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陈丹:饲料企业既要务实做事,也要抬头看路

日期:2015-08-27 09:16 | 查看:2049/次 | 评论:0/条 | 编辑:六舟 | 来自:广东饲料

导读:
大海航行靠舵手。作为带领恒兴舰队驰骋商海的船长,陈丹颇具眼光、善于思考且不无胆识,领导着他的团队以其特有的稳健与睿智,在弹指十年间完成了从区域化集团走向全国,并逐步向国际化稳步迈进。成功自有道理,让我们一同走近恒兴……
    腾氏水产商务网报道:大海航行靠舵手。作为带领恒兴舰队驰骋商海的船长,陈丹颇具眼光、善于思考且不无胆识,领导着他的团队以其特有的稳健与睿智,在弹指十年间完成了从区域化集团走向全国,并逐步向国际化稳步迈进。成功自有道理,让我们一同走近恒兴……

  

  善思敏行 业精于专 


    《广东饲料》:这么多年恒兴一路走来,目前已是全国举足轻重的大型农牧企业。首先请陈总谈一个宽泛、轻松的话题,您回顾和总结一下,恒兴成功的经验或者体会有哪些?换句话说,就是您个人认为恒兴的优势在哪里?这些核心的竞争能力是怎么培植、形成的?


  陈丹:恒兴说成功还是不敢讲的,因为恒兴到今天,还有很多的困惑。在这个行业里,虽然我们已经形成了较完整的产业链,一直坚持在种苗、饲料、加工这三大板块发展,但三大板块发展过程中还有许多需要我们解决的问题,还有许多需要我们完善的地方。我们是由做贸易转回做实业的,做饲料我们总的感觉还是比较轻松的,已经形成了一种模式,可以派五、六个人就把一个新厂做起来,并保证正常运作。但是,现在这另外两大大板块的技术要求就与饲料板块有着显著的差异,人才专业要求是不一样的。尤其是种苗技术这一块,牵连到防疫、基因,特别是育种问题的解决。到了下游养殖和加工板块,主要是食品的安全问题,质量的监管与控制,每个过程必须严格把关。另外,从原料采购回来到水产成品输出也是一个新的管理体系。


  我之所以感觉恒兴到现在为止还不算是成功的另一个原因,是一个企业从开始创业到逐步成熟的时候,在经营和管理方面如何转型也是面临的一个问题。由于牵连到三大板块,且商业模式不一样,可以讲,从集团的组织架构到人力资源的配置,包括公司的管理机制、激励机制的构建等等,都需要不断创新。饲料板块管理模式已是比较成熟的,而当你管理养殖、种苗,包括水产加工等,又是一个全新的摸索过程。何况,原来我们定位是区域化的发展战略,在区域化市场要做透做专,而恒兴现在已经面临了全国市场,那么全国市场这个板块怎么发展?这也是一个问题。


  我感觉恒兴走了这十几年来,比较好的(经验)是:首先,恒兴有一个比较稳定的员工队伍;其次,是做专业化,就是从事农业行业,精耕水产产业。我们还没有跨出这个行业,这十几年一直在农业产业化里面,在上游、下游发展,没有跨行业。我感觉恒兴发展最核心的问题是建起了专业化的模式;其三,注重人才队伍建设,掌握能与国际接轨的先进技术。恒兴这十几年一直注重专业人才、技术的引进和培养,一直注重和国际化的技术接轨,经常能够与国际化和国内高校院所合作,特别是像美国的夏威夷大学的水产这一块,挪威的奥斯陆大学的海水鱼营养这一块;其四,建立和不断创新公司内部激励机制、分配机制。员工最根本的问题就是薪酬,在我们行业里面,你的薪酬水平都不能够跟行业里面的一流高手来对比的话,员工自然会形成攀比心理。另外就是员工在这个公司能不能学到东西,还有他在这个平台里面有没有发展的空间……


  《广东饲料》:刚才您也谈到了团队,我们现在很多场合、很多优秀管理者和教科书那里都能听到这样的讲法:“没有资金或许可以去融资,有了钱可提升技术、搞研发,但是团队是不能复制的,尤其是优秀的团队文化”,我想换个角度谈谈,您用人的标准是什么?


  陈丹:在恒兴我们有个定位,就是“用好现在的,引进所需要的,发展有潜力的”,这是我给整个人力资源的定位。为什么我说要用好现在的呢?因为我们现在的员工就是一笔很好的财富和宝库,如果现有的人才你没有培养好他,没有用好他,你再添“空降部队”的话,这个公司肯定是很麻烦的。


  我用人的标准第一是道德,以德为先。人是可以培养的,但是最关键的核心是这个人的德行,道德品德。我跟员工讲:人可以有个性,但不能无德行。社会有道德的标杆,行业有行业的标准,企业有企业的规章制度。我的定义是我的员工都是我们的内部客户,而外部客户包括我们的供应商、我们的政府,以及我们的养殖户等等。在恒兴就业,每个人都代表恒兴,包括公司的搬运工,我们的厨师。个人是公司的代表,员工是公司发展的基础,但是客户是我们发展的根本。如果我们内部客户没能培养好,没发展好,就谈不上服务好外部客户。你不能让你的内部客户满意,他能去服务好外部客户吗?真诚是要发自内心的,他舒服,他快乐,他才会带着好的心情去服务外部客户!


  二是要敬业,要勤奋。不懂的东西可以培养,可以学习。如果懒惰,自己都不勤奋就麻烦了。关键还是要以业绩(结果)来衡量这个人,以结果为导向。我从来不过多干预过程,我们做企业的一定要看结果,你的效果是不是好的,你的业绩是不是好的。如同我们每个月的经营会议,你说你做得多好,就拿你当月赚钱能赚多少,销售款回收多少,拿数字来讲话。


  三是认同。能不能认同公司的价值观,能不能融入到公司文化?是否喜欢这个行业?如果不认同这个行业和公司的文化,就不可能敬业。我在公司里一直倡导一种文化:所有的人(员工),你都要把他看成好的。因为很多人最容易犯的毛病就是别人的短处看得一清二楚,别人的优点视而不见!团队是一种缘份,是一种互补,我的短板,以你的长处来填补。我们可以换位思维,如果你看到别人的优点,那么你就会去认同他,就会去喜欢他。反之,你如果老是想别人这个不行,那个不行,你就有一种距离和隔阂。所以,在每次新员工进公司的第一堂课我都讲这个公司发展历程,未来三年、五年乃至十年公司目标是怎么样的,另外更重要的是把公司具体要求是怎么样的。


  从创业到现在,有不少老员工从最基层已经做到了老总,这为新员工建立自己的人生规划树立了标杆。还有,我们的薪酬规划保证了员工人生规划实现的可能性。目前,我们的薪酬是双轨道的,就是说两条跑道,老总可以拿到管理类的高工资;品管、技术、财务的人员可以按照技术、财务跑道,照样可以拿到和老总一样的薪酬,整个公司的工资体系就是形成两个跑道。不然的话,财务的也好,品管也好,他干了十年、八年了,没有进步,老是看到别人拿了那么多钱,就是考了一个会计师、注册会计师照样拿不到那么多钱,干嘛那么辛苦?这样就麻烦了,抱怨就来了,因为一个公司不怕不分(配),最怕分得不公平!公司里面要打造一种平等机制,包括你老总和下面的员工,不管他的财富多少,地位高低,每个人的人格和尊严是平等的,必须要得到尊重。以平等为基础,公司里面才能建立公平、公正、公开、可量化的分配与激励制度。


  恒兴的未来不只做饲料


  《广东饲料》:企业在发展壮大中,特别是已做大的企业,在发展的路途上肯定会遇到过这样或那样的问题,甚至是风险,一旦渡过,企业则会跨上一个新台阶。恒兴从无到有,从贸易起家并成功走向以水产产业链为主导的大型农牧企业。我想请问您,在您和恒兴一路成长的旅途中,是否也曾遇到过一个或者几个让您印象比较深的困难?您是怎么驾驭的?


  陈丹:实际上恒兴走到现在,这么多年总体上还是比较顺的,也许是我们运气比较好吧。回想起来,原来恒兴的应收帐款管理这一块,是我们整个公司发展过程中最困惑的问题,也是最具风险和危机的问题,高峰期的时候差不多有4个亿在外面。可以这样讲,一开始有部分的赊帐可以迅速打开市场,迅速提高市场占有率。但是,毕竟我们要面对的客户是千家万户,面对的是文化素养相对较低,信用风险相对较大的农户群体。虽然赊销之后,我们也初步完善了怎么样进行赊帐管理,特别是怎么样去选择和优化客户,以及对客户进行信用评估:哪些客户该赊帐支持他,哪些客户是该筛选掉的。赊销这个模式是恒兴在以往发展过程中我最苦恼的问题。但重要的是,恒兴从最开始赊帐的模式中走了出来,特别是在这种市场行情不好的时候未形成很多呆死帐。为什么恒兴一直能掌控局面并越过这个坎呢?我想主要是我们的定位比较准,就是用服务体系来完成。


  我是做禽料起家的,1997年开始做虾料。刚开始要做虾料的时候,就请专家在广西、湛江、海南等地开展养虾技术巡回培训。当时,所有的农户都说这个公司神经病!因为我没有虾料,就请了何建国等一大帮老师到处去讲课,听课免费不算,还给农民补20块钱,发一件衣服,他们才去听课。1998年开始投产虾料的时候,我们的产品一推出来,客户很快就接受了我们,也就是说恒兴在这个过程先让客户认同,做了铺底。恒兴从做虾料起,每年以20%,甚至是前几年40%的速度增长,为什么呢?就是技术服务体系造就了恒兴在虾料市场能够稳步发展。对于整个畜牧水产业发展,饲料行业的这种服务体系建造,特别是养殖技术推广,起到了关键作用。


  现在不一样了,注重科研、深化服务,从产品优化、客户选择一直到渠道建设等方面,这几年在恒兴都一步一步优化,都实现了精耕细作。在市场上你们都可以听到“恒兴的客户是最难挖的”,为什么呢?因为我们把客户做到了最终端。我做饲料之前就分析了正大集团,分析了他们的营销网络,他们都是大客户,一级、二级、三级客户,层层剥皮才到农户,饲料行业是两头大中间小,实际上饲料厂的利益是很薄的,供应商和经销商的回报率反而是最高的。而我们当时的定位就到终端“客户越小越好,养殖户越大越好。”渠道到了终端,就没有网络给其他人可以挖了。做饲料最核心的就是提供养殖标准,提供养殖技术服务。作为饲料企业,你是不是能给客户创造价值,这是个最核心问题,你不能给养虾户带来利润的话,就不能建立起一种长期的合作关系。


  我有两个转型转得比较好:1998年,当时恒兴还是在做禽料,可是做畜禽料能和正大比吗?能和希望比吗?比不过的!人家已经做了那么多年,市场地位已经很稳了,另外我在湛江这个地方,做家禽料能占领中国几成市场?我当时花了40万请人民大学和北京大学的专家来我们公司给我们上课,搞市场调研,为恒兴搞发展规划,最后搞出来了发展和市场规划——“湛江有30多万亩的虾塘,你们转做虾料,做水产料,五年之内就可以做到中国第一”,1998年建的第一条虾料线在海南投产,当年就销了一万多吨!初步实现了转型做虾料;1999年8月份,我下决心建中国最大的虾料厂。当时,整个行业所有人没有不说“这个人绝对神经病”的,虾料厂谁敢一下子做6条线?都说虾料的市场不可能有那么大的,干嘛去建那么大的厂?当然他们不了解我,我是充分搞过市场调研的。我建虾料厂之前就去了正大集团(泰国),曼谷郊区的那个虾料厂是9条线。我还做了中国整个沿海地区有多少滩涂和养殖情况的调查。回来建那个厂的时候,我是第一家进口国外700多万元一台膨化机的中国饲料企业,而当时牧羊、申德、正昌等公司都设计不了这个厂,设计不了6条生产线的单厂。这样,我们就叫了丹麦的、泰国的四家国际公司来设计这个厂,进行国际化招标。年后投产的这个虾料厂当年就销了3万吨,实现了量与质的又一次飞跃!


  《广东饲料》:国运昌盛,独到的眼光加之过人的胆识,成就了您和恒兴的又一次“冒险”。您所说的“运气好”实属谦词。目前,恒兴农牧产业已包括种苗、饲料、加工和养殖等,就恒兴产业布局思路方面,陈总能否谈谈发展规划,并就整体目标做一个预期判断?


  陈丹:每一个企业的成功,都有这个企业的特殊的文化导向,有其人才的、内部管理的、采购的等一系列元素构建的系统工程支撑。我们整个公司未来5年的规划还是沿着农业产业化进行,虾苗做到150万亿尾,而150万亿尾只占中国整个虾苗的不到1/3,饲料能做到200万吨,水产加工能力能达到30万吨,但是如何来实施呢? 


  我在1999年给企业提出的发展理念表述为“做稳、做优、做强”,但从未提过“做大”。我这几年一直在规划恒兴的未来,恒兴未来的目标是打造世界最大的养虾公司、专业化养殖公司,而不是说恒兴就是在做饲料。农牧企业要发展,最核心的是要拥有资源,这是我一直在做的。控制什么资源呢?中国的海岸线就那么长,海滩涂就那么多,可开发的滩涂也是有限的。要实现目标,我们必须要建设自己的规模化的生产基地,我给规模化生产基地的定位是:规模就是园区经济,就是园区加农户;开发虾塘,提供养殖标准,加上品牌,给农户去经营,在园区按标准养殖模式养出来的虾都打上恒兴品牌虾,用品牌来营销。原来我们走的是“公司+基地+农户”的路子,而现在新的思路和做法是“公司+园区+农户, 上规模,抓标准,创品牌”。


  中国整个养殖业多是散户,形不成规模,我现在要做的事是形成规模,并有效保障食品安全。全世界的人一到恒兴就去看源头,看恒兴供应的消费者餐桌上的东西是哪里来的,看生产加工基地、养殖基地,看品牌虾是怎么养殖的;用什么饲料,用什么苗,苗是怎么出来的。我们已花重金从国外引进孵化、育苗的全套技术,仅一套水处理系统就几百万,全国独此一家。产品控制从苗开始,到养殖环境、养殖的标准,到饲料营养、饲料原材料等等,一切必须要从源头控制起,每个环节都经得起检测。为什么我要做规模?只有规模化才能有效实现源头控制、全程控制。


  恒兴参股了广东省盐业集团广盐经贸公司,将我省的部分滩涂晒盐场改造为养虾、养鱼基地,养殖园区今年内就能建成5万亩。有了自己的虾塘,就能满足各国消费者的需求,如美国、日本等市场,外商要多大的虾,就能养多大的虾,喜欢什么规格就养什么规格;有了标准化、规模化的水产加工厂,全世界的客户来恒兴都比较放心,它可以保证量,可以控制成品的品质;在自己的养殖基地中,我们可以统一种苗、饲料等技术,你农户来养,我给你技术,你就是我的产业工人。每1000亩的园区我派三个技术员在那里,水变化,气候变化怎么处理都可以解决。可以赊销一部分生产资料给农户,而后以保护价收购回水产品,既能全面贯彻养殖标准,又能很好地防范赊销的经营风险,降低资金的回收风险;另外,在建立这个产业园区时,还可以尝试另一种模式,就是开好的虾塘,我包给你农户,人家塘租要800元一亩,我600块给你,你来做老板,责任心就不一样了……


  我要打造一个中国的品牌虾,让世界的人只要一提到虾,就想到是恒兴虾。下个月就要进行中国种虾的认证,虾必须要有多年的选育,要有六代,才能申请国家品牌。我们已做了6年选育,单单对选育这一项,我们每年花几百万做优化品种。我们要有自己的核心技术才行,要有自己的专利才行,要有知识产权才行。我们最终的目标就是要变成世界上最大的养殖工厂。


  四大关键因素决定饲料企业未来


  《广东饲料》:咱们农牧、水产在未来十年,乃至从长远来看依然前景光明,对于目前农牧企业来说,正是方兴未艾,既有机遇,也面临挑战。那么,在您看来,中国农牧企业自身要想获得大的、持续的发展,首先应抓好哪几方面的问题?换句话说,如果让您排序,您认为应当关注和解决哪几个问题?


  陈丹:中国的农牧这个行业来说,你刚才也讲了发展的潜力和市场空间是非常大的。但是,中国的农牧企业要真正做强做大,必须首先有领军人物,还应该有战略眼光、精准定位。是否拥有高素质的专业化人才队伍,这个是核心。二是中国农牧业的核心技术是不是可以和国际接轨,最关键的是能否控制产业链上的核心技术,不管是养殖、孵化、疫苗等等,同时你的标准要和国际化接轨才行,为什么我们的鸡、猪等产品在很多国家不能出口去呢?就是因为我们还没有进入国际化这个大家庭,好像游戏规则一样,你都没有具备这个条件你怎么去展示你的产品。三有没有融资平台,就是能不能上市。现在我们农牧企业,特别是广东的企业,最大的短板就是没有和资本市场结合在一起。上市可以解决很多问题,上市可以让这个公司管理更加规范、运作更加透明、品牌更加有价值和市场更有影响力。另外,关键的是上市还解决了发展过程中的资金短缺的问题。还有一个要点就是分配机制。世界上很多发展得好的公司,虽然模式不尽相同,但是大的原则来讲,就是有合理的股权结构和分配机制,这也是决定了这个公司能不能持续发展。简言之,一是人才,二是技术,三是资本,四是分配机制,这几条都非常关键。


  这里我还想多讲一条,就是这个行业的舆论导向问题,行业报道要起到正面引导作用。思路决定出路,宣传要针对国情。我曾经请的一个总裁,他开会的时候总是说“我们的对手怎么样……”,我说你要改,在恒兴的行业发展观中,我们没有对手,只有队友!因为我们都是同一行业,都是中国品牌,我们行业的地位要靠大家共同努力来提高,要共同来做一个大的课题:消除消费者认为饲料饲养出来的东西是不安全的这种心态。我们行业企业要发出同一个声音,尤其是大型企业要率先站出来,要用数字作为说话的依据,要系统地报道饲料科技、健康养殖带来的食品安全和食品营养状况,共同努力,改变消费者的恐慌心理,并向全社会广泛宣传饲料行业免费培训农民、带动农民致富的真实情况。没有社会对行业的了解、信任和肯定,哪能做好行业的培育,行业企业自身哪能有好的发展?只有整个产品的消费者终端满意了,行业企业才能有好的发展。


  《广东饲料》:我省饲料企业跟资本市场的结合不够紧密,您认为出现这种现象的原因是什么?


  陈丹:说起广东饲料行业的企业上市问题,这确实是我省行业的一块短板、一丝隐痛和遗憾。究其原因,核心的问题就是观念意识和综合素质的问题。只顾低头做事,没有抬头看路。我们要务实做事,也要抬头看路,没有融入资本市场,是因为以前没有注重。我们(行业企业)要抓紧时间培育几个龙头企业上市;另外,股权设置不合理是致命的缺点;再者,行业企业要处理好方方面面的关系,我们的企业家就是一个社会的活动家和外交家,政府关系、社会关系等都要创造和谐;没有什么事情做不好的,就看你敢不敢想,想了敢不敢去做。(打个比方)我给我的员工说:“手永远比头高”,要去做,务务实实去做,胸怀决定人生;人是有两个眼睛的,一个要看外,对外要看,看世界,看同行业的人和事;一个要看内,盯住内部,看我们的管理、我们的员工,找出我们的哪一项短板,并努力地去改进。


  企业应该勇于承担社会责任


  《广东饲料》:时下流行一个概念叫“企业的社会责任”,尤其是在“南方雨雪冻灾”和“5·12汶川地震”发生后,这一提法就更为鲜明。请您谈谈对这句话的理解,您认为农牧企业在哪些方面能有效的体现社会责任的这种承担能力?


  陈丹:对于企业的社会责任来说,我认为企业最核心的问题是首先把企业经营好,你能不能给政府缴税,这就是企业的最核心的社会责任。这个公司如果没有做到按章缴税,也就没有存在的价值。你如果没把这个公司经营好,公司破产,员工下岗再找就业机会的话,这个公司就是不负责任的。其次,就是企业的生存必须要有社会价值。比如这个农牧企业能不能够在这个农业板块创新,服务于农民,提升农民的收入。要怎么做呢?就是通过你这个公司给农民提供技术,提供培训,带动他们发展生产、劳动致富,这就是企业该承担的社会责任。另外,你企业做好了还应当回馈社会。如果一个企业的文化里面没有回报社会的观念,这个企业绝对得不到社会的认同。企业的核心的价值观就要有服务于社会,回报于社会的明确定位。


  1998年,我给恒兴和全体员工就明确了“成就自我,回报家人,服务社会,产业报国”的企业核心价值观。个人没有满足,个人没有成就,你的家庭没有幸福,你怎么去回报社会?做企业一定是内部和谐,员工和谐,企业和谐,社区才和谐,社会才和谐。企业是这个社会里面的一个分子,一个分子你必须要承担一个分子的责任;无论哪个企业的发展,都离不开社会给你的支持,政府给你的,政策给你的,如果没有这种好的环境,你企业是发展不了的。但是这个环境是要企业与每个员工共同来打造,共同来建设,最核心的还是在企业自身内部。比如你员工的劳资关系、社保福利等等,你要建立和谐,作为企业的法人代表,最核心的问题是要员工满意,没有让员工满意谈什么都是假的;我们恒兴每年都拿出不少钱来捐建希望小学,受资助建成的希望小学已有20多家,修路建桥也花了几千万了,而我从未对此作过刻意的宣传报道。因为这些东西都是企业该做的,也是企业一种回馈。人要坦诚,要低调,而低调不等于低能。我经常给恒兴人讲认真做事,认真比聪明重要;经常用“两实”来要求我们恒兴的人,“做人要诚实,做事要务实”……


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